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2020年企业如何做正确的事?宋志平给出五点建议
发表于:2020-01-03 20:57 分享至:

北京时间12月29日-2020年1月1日,“2020正和岛新年论坛暨新年家宴”在广州举行。中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平出席论坛并发表演讲。

2020年企业应该如何“做正确的事”?对此宋志平给出了五点建议:第一,要坚守主业;“不论大企业还是小企业,最难选的就是选业务,选好业务之后最难的就是坚守。”宋志平表示,一些上市公司大部分问题都出在盲目扩张、没有坚守主业,“要做好一个企业需要10-20年的时间,做到极致需要30-40年的时间,才能把它由小做大,做到全球第一,所以我们必须要坚守一个业务并把它做到极致。”宋志平说道,“我们的业务不一定非常大,但我们的市场要做得非常广,我觉得这是我们应该聚焦的。”

第二,要坚持有效的创新。宋志平表示,创新要有目的地创新,这可以使风险降低90%;必须要认真思考创新的原因、机会、目标以及创新的模式。他指出,创新归根到底不能盲目,近年来不少企业在做高科技,但高科技需要大量资金和时间投入,商业模式的创新实际上是“零科技”,但也是一个重大的创新。

第三,要坚持优质优价的竞争。宋志平指出,当今社会从高速增长进入高质量发展阶段,不能再走盲目降价、打价格战、低价倾销的老路,应该给予产品合理的定价。

第四,机制的改革。宋志平表示,机制就是企业的利益、效益和经营者以及技术骨干、员工利益之间的正相关关系,企业效益好了,员工的利益就会多;“即使这么一个简单的事情也不见得人人都能想的清楚。”宋志平坦言。他举例称,华为之所以能成功,一是因为任正非具备企业家精神,二是因为华为具有“财散人聚”的机制;“民营企业的改革方向是治理规范化,国企改革的方向是市场化,但两者的共同点是机制的改革。”

宋志平:大家知道马上到2020年了,大家最关注就是明年的经济会怎样,但是我们是企业家,我们关键是要怎么做,经济学家们他们都在讨论明年的增长率,我们企业家讨论我们做什么,怎么做,我觉得这是我们企业家的本分,我们既要抬头看路,还要埋头拉车,所以我今天想就这个题目跟大家谈一谈我的一些想法。今天我的题目是2020我们企业要做正确的事。我为什么要提出这样一个问题,大家知道我过去是做央企做了40年,我是上个月卸任,我现在做中国上市公司协会的会长,同时也是中国企业研究会的会长,做会长职务,在上市公司协会里面,我们A股公司有3770多家吸附式干燥机,这里面有三分之二是民营企业家,今天在座的有六七十家是上市公司,所以我想我们上市公司也好,非上市公司也好,我们的企业大家最关心就是我们未来做些什么。所以我在这方面和大家进行一些交流。

从工业革命到现在,其实我们一直是在一个什么样的市场中呢?我觉得如果概括一下是两点,一点是我们是在一个需求在不断的扩张的这样一个市场里面,第二,就是我们在一个庞大的组织的管理的系统中。所以在这样的一个时代里面,其实我们最注重的是什么呢?最注重的就是效率。就是要供应市场,满足市场的需求。所以在这样一个时代里面,我们把我们企业的主要的目标定位于管理,就就是提高效率,解决有没有,多和少的问题。所以在管理的社会里面,我们基本是在人机物料,我老讲是一个常量的管理,但是现在社会发生了巨大的变化,我们进入到一个高科技的时代,在这个时代里面充满了不确定性,今天大家讲来讲去很多不确定性,2019年不确定,2020年还是不确定,围绕这些多的不确定性对我们企业来讲,其实只有管理是不够了,我们必须引入另一个概念,那就是经营,管理是正确的做事,经营是做正确的事。经营是面对不确定性的环境,不确定性的创新,不确定性的经营模式,我们进行选择和决策,所以今天对于我们企业的管理者来讲,我们不光要正确的做事,我们还要做正确的事。正确的做事关注的是效率,做正确的事关注的是效益。所以我想我们在看2020年的时候,我给大家出的题目就是2020我们要做正确的事。

在这里面我有五点建议,就是怎么做正确的事。第一点,就是我们要坚守主业。因为不论大企业,还是小企业,大家都有一个业务,其实最难选的就是选业务,但是选好一个业务之后最难的是坚守,过去这一年里面我接触了多家的上市公司,我也接触了一些困难的上市公司,出了问题的上市公司,你看大部分的问题出在哪里,就出在盲目扩张,没有坚守他的主业,其实做一个企业不容易,如果我们选择了一个业务我们要坚持它,其实要干燥机设备做好一个企业需要10年到20年的时间,如果做到极致需要30年到40年的时间,大家说你怎么算出来的?不是算出来的,我是做出来的,因为我做中国建材,我做北新建材,这些企业都是做了40年的时间,才把它由小到大,做到全球第一,也就是说我们必须要坚守一个业务把它做到极致。对于我们很多民营企业来讲,我的建议是大家都要做隐性冠军,隐性冠军就是窄而深的去做,我们的业务不是很宽泛,但是我们做的是非常之深刻、非常之深入的,我们的业务不一定是非常大,但是我们的市场要做的非常广,所以我觉得这是我们应该聚焦的,刚才大家讲到要专注,要聚焦我们的主营业务,其实以前大家知道柯林斯就是写《基业常青》的这个作家,2007年写了一本书叫《再造卓越》,他写的《基业常青》和《从优秀到卓越的样本》,那些样本先后倒下了,所以他们分析为什么会倒下?《再造卓越》这本书里面分成了五个过程,第一个过程就是成功了以后就狂妄自大,第二个过程就是盲目扩张,第三个过程就是漠视危机,第四个过程是寻求救命稻草,第五个过程无声无息倒下,其实你去看,我们有很多企业重复了当年美国人2007年那个时候所犯过的错误。就是说在盲目的扩张,而不是在自己的主业里面去进行发展。这是我们应该汲取的沉痛的教训。

所以我们吃一堑长一智,我们在思考2020年的时候,我们就要专注聚焦我们的主营业务,把主营业务做好,你去看中国的企业,中国的民营企业这些年做大了的哪一个不是有一个非常优秀的主营业务,哪一个不是一直坚守他这个主营业务,所以这是第一段话给大家的一个建议。

第二个建议,就是有效的创新,大家知道现在是一个创新时代,20年前我们讲创新,大家知道什么叫创新,现在我们创新大家都不清楚了,为什么呢?讲得太多了,眼花缭乱的创新。所以刚才又有同志讲,就是这些创新很多是盲目的,确确实实是这样。所以我第二个建议是要有效的创新,创新要有目的的创新,德鲁克说有目的的创新可以使我们的风吸附式干燥机险降低90%。也就是说在创新的时候我们必须要认真的思考我们的创新到底是因为什么原因,找到了什么机会,有什么样的目标,用什么样的模式来进行创新,必须先研究一番,然后谨慎的进行创新。创新有风险,担风险可以回避。创新机会很多,但是模式可以选择,今天时间的关系我想我没有时间跟大家去讲这些创新的模式选择,有时间的话我也想抽个时间跟大家多讲一讲关于创新。

创新归根到底不能盲目,我这几年也到地方上去看了不少的企业都在搞高科技,其实高科技不容易,高科技需要大的资金投入,需要很长的时间,我过去做过药,做一个大药、新药都需要十年的时间,10亿美金的投入,不是我们普通企业大家都能做的事情,我们很多企业做的可能不一定是高科技,可能是中科技、低科技,甚至零科技,像商业模式创新实际上是零科技,并没有太多的科技。但是它却是一个重大的创新,像刚才讲的很多,我觉得都属于商业模式的创新,在科技这个领域里面没有太大的技术上的创新含量,但是在商业领域里面它是一个非常巨大的创新。所以我觉得这个是第二点建议。

第三点建议,就是优质优价的竞争,不要再搞低质低价的竞争,因为这牵扯到我们的竞争理论,因为多少年以来,我们的竞争都是拿来进行这种低成本、低价格的,拼价格的竞争。这样的竞争不适合我们今天这样的社会,我们今天的社会从高速增长进入到高质量发展,今天我们希望我们的价格能是稳定的,希望我们的价格能够高质高价,优质优价,质量有成本,所以质优价廉很难做到,但是市场的接受优质优价,大家去看德国的产品,德国的产品就是优质优价的,质量好价格也很好,不会简单的降价,所以德国的工业一直就很好,所以我们也应该这样去想,因为时代不同了,所以不能再走那种盲目降价,那种打价格战、低价倾销,不能再走那种道路。我昨天看了一些产品展览,我一看都很有特色,包装也非常的好,我觉得我们已经慢慢进入了一个高质量发展的阶段。所以在高质量发展里面,我们应该给予我们的产品一个合理的定价。

第四个建议,就是机制的改革,本来我今天原来的想法是想跟大家多讲一讲机制上的问题,但是昨天有不少的企业家跟我说,宋总明年我们怎么做,你能不能给我们支支招儿,这样就让我想起了,应该给大家更多的讲几个观点,但是机制也是我想跟大家讲的,其实大家说机制,大家在座的觉得我们是民营企业,我们有天然的市场机制,我说不见得。这个机制并不是民营企业能够天然带来的,机制属于所有者的开明程度,实际上是一个治理概念,无论是国有企业,还是民营企业都存在着机制的问题,什么叫机制?机制就是企业的利益,企业的效益和经营者和技术骨干和员工利益之间的正相关的关系,也说我们的企业效益好了,给我们做事的这些人他们的利益会多了,就是这么一个简单的事情,即使这么一个简单的事情不见得人人都能想得清楚,像华为的任正非,我去年看他,就是为了机制的问题去看他,任正非跟我说在华为,如果我们的利润做出来之后有三份是给经营团队,给技术骨干,给员工的,只有一份是给我们所得者的。去年我也到过万华,万华是一个国有企业,他为什么做得好?他也是因为有了机制,他的机制是什么样的,他是两点,一点是员工持股20%,公家持股20.6%,也就是说员工持股几乎和公家持股是相当的,第二,他有技术分红权,就是技术人员如果大家创造了好的技术,他就提成15%,一提五年。所以那样一个烟台的一个小的国营企业,他上完市之后,他居然去年有640亿的收入,160亿的利润,我们戴的眼镜片是高档的树脂,世界只有三个企业能做,烟台的万华就能做,为什么?因为他有这个创新的机制。其实我举了一个民营企业的例子,就是华为,一个国有企业的例子就是万华,我想讲什么呢?对于民企也好,国企也好,其实我们一个共同的改革,就是我们的机制。当我们遇到困难的时候,我们首先应该想到我们内部机制,像华为,我认为华为的崛起并不是因为5G,我认为它是两点,一是有任正非这样一个企业家精神,这样一个企业家。

第二点,就是他有一个财散人聚的机制,即使今天美国这样一个高压华为还能众志成城,所以我对这个机制我是很情有独钟。我退休之前我写了一篇万字长文,名字叫什么呢?推开国企改革的最后一扇门,就是机制革命,我认为机制是最终的,最核心的东西就是机制。我在93年的时候我做北新建材这个工厂的厂长,那个时候几千人发不出工资来,这个工厂奄奄一息,我就问大家,为什么你们都不好好干呢?为什么一天要几百人迟早倒退呢?员工跟我说宋总我们已经好多年没有盖过房子了,当时是分房子,我们好多年没有涨过工资了。我一听听明白了,原来是这样,所以我后来放了两个气球飘到天上,上面写着房子年年盖,工资年年涨。其实就这么两个口号,就点燃了员工心中的火,使那个企业一个穷困潦倒几乎破产的企业变成了一个优秀的上市公司,这是今天的北新建材。其实我回想起来我当时很年轻,三十多岁做一个大工厂的厂长,我不比我前面的那些老厂长们水平高,我肯定水平不及他们,但是我当时读懂了大家的心,员工他们到底想的是什么。

其实今天回想起来就是机制。所以我常说,做一个企业来讲,如果有机制,做企业不需要神仙。如果没有机制神仙也做不好企业。我觉得马云、马化腾、任正非都不是神仙,都是普通的人,只不过是他们都是企业家,同时他们都选择了良好的内部机制。所以今天我也想,今天我们在座的都是民营企业家,有60多家上市公司,我也想我们要想发展,要想企业众志成城,要想提高我们整体竞争力,内部机制,是我们企业的一个核心问题,你不要认为你是民营企业就一定有机制,不见得,应该向华为学习。所以国有企业要改革,它改革的方向是什么?市场化,民营企业也需要改革,最近中央出的28条里面其中第14条就是深化改革,大家觉得很奇怪民营企业怎么也需要改革了呢?好像改革这些年是国有企业一个专用词,现在我们要用在民营企业身上了。那么民营企业改革的方向是什么呢?就是治理规范化。所以我们国企改革是市场化,民营企业是治理规范化。但是国企和民企一个改革共同点就是机制,机制的改革。所以这是第四点建议。

第五条建议,就是稳健发展。这里面就是三句话,一句话就是稳健中求进步,其实这句话不是我说的,是李嘉诚老先生90岁退休的时候他给员工的一封信写到了稳健中求进步,做企业只想进步,不稳健,跌倒了再进步也不可能。但是只稳健不进步也不行,所以我们做企业家我们是在稳健和进步中寻求的平衡。第二句话就是发展中求质量,我们现在到了一个质量社会,我们从高速增长进入高质量发展阶段,所以发展中我们应该是求质量的。第三点,就是变革中求创新,我们在变革中我们看看我们的创新点是什么,要不停的去创新。我觉得这三句话很重要,这是我概括的,我觉得我们要记住这三句话,就是稳健中求进步,发展中求质量,变革中求创新。

以上这五点就是我给大家2020年的建议,2020年我们怎么去做正确的事情。时间的关系就跟大家讲这么多,谢谢大家!