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西贝叫苦“苦撑3个月”,为何同是餐饮企业的海底捞啥也没说?
发表于:2020-05-15 09:32 分享至:

“非典”期间,呷哺呷哺以 “一人一锅,减少唾液传播”的广告宣传,吸引了一大批消费者,从此开启了增长之路。

近日,西贝莜面村、外婆家、梅州东坡等知名餐饮企业经营发声,称受疫情影响,不少门店早已停业或0人客流,在巨大的成本压力下,“几乎支撑不住”。眉州东坡下降85%从元旦开始的全国考勤,餐饮企业刚上市的餐饮企业九毛九,市值更是蒸发约30亿港元。

要知道,2019年春节,餐饮业有不错的成绩,全年总收入约4.67万亿元,春节贡献全年餐饮行业收入比例为15.5%。

回顾“非典”时期,无数小餐饮企业迅速倒闭,就连中国知名老字号,也受到了极大的影响。然而,这一次,似乎对餐饮公司的打击更大,因为在餐饮成本的结构中,人工成本占30%左右,如果没有收入,成本继续积累,压力将会非常大。

但是企业也应该反思,毕竟不是每个人都喊着“不能继续下去” ,看起来是一样的,但是他们的“内部工作”是不同的。

据公开资料,非典期间,餐饮整体出现营收增幅放缓、成本高企、利润下滑等特点,餐饮门店关门歇业率达到了70%,经营业绩普遍比2002年同期下滑50~80%!

在非常时期,除了大量的中小型餐饮企业倒闭外,头部的餐饮企业也“未能幸免” ,其业绩受到了极大的影响,包括著名的中华老字号“全聚德”。

在非典期间,全聚德有一个直销店,由于准备期大大延长,成本增加。 而非典后第二年,2004年营业收入为约4亿元,利润总额为约5619万元,营业收入与利润都为2004——2006年利润总额中最低的年份。

像全聚德这样的大公司都如此,中小餐饮企业受到更大的打击,数据显示,“非典”后,餐饮企业的倒闭率接近40%。

要知道,大多数餐饮企业都是单店,单间餐厅的最大成本来自: 厨房劳动力成本、前厅劳动力成本、租金成本、材料成本。当收入急剧下降,成本并没有减少,自然损耗比其他行业更为严重。

但“非典”期间,也有不少餐饮企业活了下来。这些餐饮企业都有一个共同点——“平效应(每平能产生的营业额)”。火锅等餐饮企业生存率高,平效应高于其他各类餐饮。“非典”期间,呷哺呷哺就以 “一人一锅,减少唾液传播”的广告宣传,吸引了一大批消费者,从此开启了增长之路。

非典之后,呷哺呷哺开始受欢迎,随后不断扩张, 2008年,呷哺呷哺拿下英联投资5000万美元注资,至2012年年底,呷哺呷哺拥的门店数达到了330家,2014年,呷哺赴港上市。

招股说明书显示,呷哺呷哺2011——2013年,营收的复合年增长率达37.7%; 净利润从2011年的7570万元增长至2013年的1.4亿元。 发展到今天已有1000余家,覆盖全国超70个城市。

非典的事件在人的脑海里是短暂的,很快就被遗忘了。 但谁也没想到,17年后,疫情又来了。

“冠状病毒”的传染性更强,大家也只能老老实实呆在家里。出乎大家意料的是,北京西贝餐饮管理有限公司(以下简称西贝)董事长贾国龙,向媒体“诉苦”——西贝贷款支付工资,可能抗不过三个月。

要知道,西贝可是继海底捞后,各方资本争相要投资的“香饽饽”,也是国内餐饮界的翘楚。

然而,正如贾国龙所述,在疫情爆发期间,西贝的营业收入受到严重负面影响。 西贝目前在全国有400多家门店,预计2020年春节前后一个月,将损失7-8亿元营收,而西贝有约2万名员工,一个月工资成本就有1.56亿元,即使加上贷款,不营业西贝只够撑3个月。

现金流对于餐饮企业至关重要,因为餐饮企业从根本上说,赚的是“服务费”,是扣除了房租、食材、人力、水电等成本后,赚余下的费用。

首先,商业模式有限,西贝一直在利用合伙制推动门店扩张,总部在全国13家初创分支机构,分支团队属于西贝的商业合作伙伴,在各个地区领先开设门店。

贾国龙夫妇是总部的大股东,他们承诺每年拿出自己50%以上分红,作为员工奖金,贾国龙还给高管们立下规矩: 年收入超过1000万的部分,要拿出50%激励团队成员。 总得来说,西贝每年的利润分红,一大半都给了内部员工,股东们即使把分红留下,用于来年发展,也留不了多少。

然后是对西贝所属食品和饮料范围的限制。西贝的主菜属于西北菜系,从市场份额来看,最大的餐饮类别是火锅,占20% 以上,其余的份额,分布在约20个不同的餐饮类别。

2018年西北菜营收达到1682亿元,在中餐市场中总共占比约5%,而做西北菜的餐饮企业分散,前三名市占率合计仅占4.3%,西贝是第一名。

根据九毛九的招股书行业数据,市场排名第一的企业A 2018年市场份额为3.2%,A就是西贝,这个数据在西北菜里已经很好成绩,但也意味着,市占率再增长,就有明显天花板。

海底捞的产品是火锅。 首先,火锅这个品类在过去5年,市场增速快,2013——2018年平均增速达到11.6%,有报告显示,火锅市场规模将会从4800亿增长到8000亿。

火锅产业链分为上游,中,下游,海底捞属于下游,不同于几种深菜,火锅很简单,现在主要分为三种,分别是海底捞、呷哺呷哺、巴奴火锅为代表。

海底捞是火锅行业的龙头企业,定位于高端市场,提到海底捞,其良好的服务已成为一个品牌。

海底捞成立于1994年,创始人为张勇,2018年9月,海底捞在香港上市,上市一个月后,市值突破2000亿港元,作为大股东,张勇夫妇身家也达到1200亿港元,跻身胡润富豪榜前十。

尽管消息显示,海底捞1月26日就暂停营业,疫情可能带来50亿的收入损失,海底捞2016——2018年收入分别为78亿、106亿和170亿,2019年第二季度期末现金余额为30.03亿。

即使有一个三个月的“窗口”需要支付工资,按照2018年员工支出50亿元,目前的现金余额,支付所有员工六个月的工资应该不是一个大问题。

在人事成本管理方面,海底捞将人力资源部门分成了不同的公司,“把招聘人员放在人才库中首先被提升”,然后在需要的时候派出工作,这样至少减少了三分之一的招聘成本。

在海底捞薪酬方面,也比西贝“宽松”一些。海底捞的工资,大多是计件工资。例如,服务员递上的每一道菜,他都会得到一小块塑料,计一件的收入,多劳多得,而服务员则为他接待的每一位客人赚了一个人头的收入。

贾国龙认为,人有竞争意识,自然喜欢竞争,所以设计了“创业分部+赛场制”,创业分部就是鼓励优秀的店长开设分店,并在利益上给员工绝对的利益。

赛场制是指派出店面的工作人员,给其他店店员打分,从桌布的摆放平整到调料瓶是否沾了油,都算考核标准,考核优异的店长才可以参与各种分红与开分店。

这其实更像是一个有点艰难的考验,即使员工考核过关,但似乎“精英中的精英”,给人以无形的压力。

店与店、店长与店长之间都是竞争关系,都在思考他们能够取胜,进入“内部创业”,自然也不会把营收,固定的目标利润放第一位,尽管后面赛场制度改为了以营收为主,但店长们难免“各自为政”。 总得来说,不利于营收与利润最大化。

在这样的“黑天鹅”事件的疫情面前,“管理上的灵活性”差,现金流的管理是不够的,西贝整体经营压力也会越来越大。

海底捞推出了火锅底料,蘸料等系列产品,做全产业链的电商业务,虽然西贝也有自己的网上商城,但没有重点发展电商业务,这就缩小了自己的业务范围。

方便食品在流行病爆发后也受到欢迎。以汤圆、水饺、面点、点心等中式速冻产品为主的三全食品,受到了欢迎,2月6日,三全食品股价涨幅5.04%,报15.29元/股。

尤其是社区食品商店,无法确定外卖员的健康状况,因为他们从外卖平台订购的,更多的消费者会选择在离家更近的地方消费。

从“非典”开始,在过去的17年,餐饮在GDP的比重不断上升,去年占比近7.5%。越来越多餐厅不仅成消费的场所,更成为传播个性与文化的地方,这一趋势不仅仅限于食品的消费和饮料品牌场面越来越多,“西贝们”若改变产品形态,推出更多外卖及全产业链产品,或许就不会像今天这么脆弱。